第二十章 经营决策失误的教训与启示（1 / 3）

一公司如果试图执行很有反应性的行销活动，那么它在对竞争者和环境的变化保持高度的敏感的同时，还要有效地去应付这种竞争和变化的环境。只以公司自身的立场来看待这些变化是很不够的，还须从整个社会的立场来考虑，才能了解它们可能产生的多方面影响。例如，百思公司如果能调和顾客方面的高压，缓和他们对虚伪的销售的抱怨，并且能采取措施使环境保护者放心，让他们相信土地开发不会造成土地滥用环境恶化，假如这样，百思公司就可能免于消费者和政府的抱怨和诉讼，很可能因此而成为休闲土地开发业中的领导者。可惜没有出现这种情景。

关于整体经营绩效的衡量方法，许多管理入门的教科书都有描述，例如：

（1）总销售量及利润和前一年度比较；

（）市场占有率——相对于竞争者的一种绩效衡量尺度；

（）销售分析——依地区，销售人员，顾客及产品类别来比较销售的差异性；

（4）分配成本分析——决定现有经营方式的相对获利力；

论及经营决策的失误，我们应该注意两件事：首先，错误是在所难免的，即使最成功的企业也不例外，但只要保持良好的营业状况，企业就仍然可以生存下去；其次，犯错误也可以作为一种有效的工具对经营者进行教育，成败的关键在于犯了错误之后是否能从中吸取教训，引以为鉴。正如古人所说：在一个地方摔倒一次不足为奇，但在同一个地方摔倒两次就太笨。正是这个道理。

由本书所提供的经营决策失误案例中，经营者可以得到很多的一般化原则。但是，经营是一门科学，也是一门艺术，不是一条或几条公式或口号的拼凑，一些成功的经营原则或许早被某些高级主管所注意。现就本书所分析的经营决策失误的教训作一综合讨论，作为本书的结论。

一成长导向

与成长相对立的是稳定哲学，即不喜欢扩张，只愿意保持原来的状况。在本书中，百思公司极力要求成长，但却不善于改变传统的公式，因而在社会环境的变化下走向衰溃；这个例子是忽略成长导向的。

那么，在什么样的情况下主张不成长或低成长是对的呢？一般地，没有充分的理由能肯定有什么情况必须采取不成长战略。0年前，安得森曾经指出，生命力是生存下去的首要条件。在美国的企业环境下，没有成长等于是没有生命力，这在各地也差不多。企业的生命力有赖于该企业成员的愿望、活力，而吸收有能力有活力的员工，预期的成长又是主要手段。假如一个公司不注意成长的话，它就很难吸收有能力的人来为自己效力，自己的竞争能力也就下降。

（5）顾客满足度的衡量——经由意见调查及其他回馈；

（6）行销稽核——对行销目标及绩效的整体评估。

每个公司经营者都可以利用上述工具，测知当前是否按照计划行事，并能由之找出问题之所在，从而决定可行的方案。

三市场研究与分析

对于任何一个中型或大型的企业来说，市场研究都是获得市场状况变动情报的主要途径。当然，并不见得非采用正式的研究形式不可，其他形式，例如观察，或由顾客，推销点、授信者、协力厂商等其他媒介获得回馈，都能帮助公司主管迅速而准确地得到关于竞争情况、消费者偏好、政府限制等方面的情报。公司应该研究环境并适应环境的改变，善于以市场中得到回馈，从而采取应变措施去适应日益加深的环境变迁。可惜的是，即使这些变迁是非常明显的，许多公司对此却依旧毫不理会。

消费者总是认为，一个成长的公司凡事均能占优势，也比较靠得住，协力厂商及援信者对成长导向的公司的待遇也都较好，因为他们希望有朝一日这家公司成长为大企业时，还是自己的主顾，那样生意和利益都大了。

不过，过份的成长，以致于超过了组织的吸收能力和控制能力，像柯维特和百思那样，也带来了难题：公司无法提供足够的经营人才和财务资源。因此，应当说：一个公司的目标最好不应太急切于求成长，但也不要只单纯地求稳定，这两个极端都是不可取的。

二系统评估

一个组织需要回馈系统来决定其事情完成的效果如何，是否需要改进，以及该在什么时候改进，改进到什么程度为止。如果没有回馈系统或绩效评估，那么情况就可能在不知不觉中恶化，甚至发展到无可救药的地步。整体的行销绩效都未受到应有的重视，直到许多顾客和环境保护者纷纷抱怨时，公司才发觉事态严重，不得不采取非常手段，但已经无法挽回局势了。在这种情况下，公司的总裁只有去职。

公司的规模一旦扩大，高层经营者就无法再亲自去督察公司的每一部分日常营运状况，于是就需要较好地控制或回馈系统。华克发柯维特的经营担子已经很重，所以他设法安置适当的控制系统，以及时防止日益严重的问题。另一方面，在多角化经营和企业合并当中，例如百思公司，常常会造成权力分化、结构松懈的后果，这样，及时的回馈对控制就非常重要。